¿Cómo se gestiona una empresa cuando deja de ejecutar proyectos y empieza a desarrollar ciudades?
Natalia Kvirikashvili Sadikova · Departamento de ComunicaciónCuando una compañía comienza a asumir proyectos de mayor escala, también cambia la forma en la que debe organizarse internamente. Los equipos crecen, las operaciones se vuelven más complejas, aparecen nuevos mercados y aumenta el número de variables que deben coordinarse al mismo tiempo.
En ese contexto, la gestión deja de consistir únicamente en ejecutar correctamente cada proyecto. El verdadero reto pasa a ser crear una estructura capaz de coordinar personas, procesos, tecnología y operaciones de forma eficiente y sostenible.
Para María Piñole, Directora de Operaciones y Procesos de CLERHP, ese cambio requiere construir una organización preparada para crecer.
Cuando crecer significa también cambiar la forma de trabajar
A medida que aumenta la escala de los proyectos, ya no es suficiente con que cada equipo encuentre individualmente la mejor manera de trabajar.
Los procesos tienen que estar definidos y formalizados para garantizar que los flujos de trabajo sean consistentes, independientemente de quién los ejecute o del lugar desde el que se esté trabajando.
Esto requiere establecer procedimientos claros, responsabilidades bien delimitadas y sistemas que permitan que la información circule correctamente entre las distintas áreas.
Pero la estructura organizativa también tiene que evolucionar.
Cuando los equipos son cada vez más amplios, resulta necesario establecer diferentes niveles de responsabilidad y coordinación. Al mismo tiempo, es fundamental evitar que el crecimiento genere departamentos aislados que trabajen como compartimentos independientes.
La colaboración entre áreas se convierte en una condición necesaria para gestionar proyectos de gran escala.
Ingeniería, construcción, operaciones, finanzas, comercial, legal o tecnología necesitan trabajar con objetivos alineados y compartir información para que las decisiones de un área no generen problemas en otra.
Medir para saber qué está pasando realmente
Otra de las transformaciones importantes aparece en la forma de medir el funcionamiento de la organización.
Cuando una compañía es pequeña, parte del control puede realizarse de manera directa. Los responsables conocen personalmente los proyectos, los equipos y las principales dificultades del día a día.
A medida que la organización crece, ese modelo deja de ser suficiente.
Por eso comienzan a adquirir importancia los sistemas de monitorización continua y los indicadores de desempeño.
No se trata únicamente de recopilar datos, sino de disponer de información que permita conocer cómo están funcionando realmente los equipos y detectar desviaciones antes de que se conviertan en problemas mayores.
Los indicadores permiten pasar de una gestión basada únicamente en la percepción a una gestión apoyada en información objetiva.
Y cuanto mayor es la escala de un proyecto, más importante resulta esa capacidad de anticipación.
Gestionar el riesgo antes de que se convierta en un problema
El crecimiento también multiplica los riesgos que una organización debe controlar.
Nuevos mercados, equipos más numerosos, operaciones internacionales, proveedores, normativas diferentes y proyectos de mayor complejidad generan un entorno en el que es necesario identificar posibles problemas antes de que afecten a la ejecución.
Por eso, en organizaciones de mayor tamaño adquieren especial importancia los comités de gestión del riesgo.
Su función no es únicamente reaccionar ante los problemas, sino analizar posibles escenarios, establecer mecanismos de control y anticiparse a situaciones que puedan comprometer una operación.
La capacidad de crecer, por tanto, no depende solo de tener más recursos.
Depende de construir una organización capaz de detectar, analizar y gestionar la complejidad.
El reto de trabajar en distintos países
Cuando una compañía opera en diferentes mercados, la complejidad aumenta todavía más.
Uno de los primeros retos son las zonas horarias. Coordinar reuniones, tomar decisiones y sincronizar entregables entre equipos que trabajan en distintos países requiere una planificación adicional.
Pero la diferencia geográfica es solo una parte del desafío.
También existen diferencias culturales y lingüísticas que pueden afectar a la comunicación. Cada equipo puede tener diferentes formas de trabajar, estilos de comunicación, expectativas y maneras de abordar los problemas.
En este contexto, una comunicación clara y unos procesos bien definidos adquieren todavía más importancia.
A esto se suma una cuestión fundamental: la tecnología.
Para que una organización internacional funcione como una sola compañía, los equipos necesitan poder acceder de forma segura a los sistemas y plataformas corporativas, independientemente de dónde se encuentren.
La información debe estar disponible para las personas que la necesitan y circular de forma estructurada entre los diferentes equipos.
Una misma empresa, diferentes normativas
Trabajar en distintos países también implica adaptarse a diferentes marcos legales y fiscales.
Las normativas laborales, fiscales y de protección de datos pueden variar significativamente de un mercado a otro. Cada operación debe tener en cuenta estas diferencias para garantizar que la actividad se desarrolla de acuerdo con la legislación aplicable.
Esto convierte la expansión internacional en un proceso que requiere mucho más que replicar un modelo de negocio.
Hay que ser capaces de adaptar los procesos sin perder la coherencia global de la organización.
El desafío consiste precisamente en encontrar ese equilibrio: disponer de una estructura común que permita trabajar de forma coordinada y, al mismo tiempo, tener la flexibilidad necesaria para responder a las particularidades de cada mercado.
La tecnología como motor de la escalabilidad
En proyectos de gran envergadura, la digitalización deja de ser simplemente una herramienta de apoyo.
Se convierte en una parte fundamental de la gestión.
La tecnología permite conectar equipos, centralizar información, automatizar procesos y mejorar la trazabilidad de las operaciones. También facilita la monitorización de indicadores y permite disponer de una visión más completa de lo que está sucediendo en los diferentes proyectos y áreas de la compañía.
Para María Piñole, la digitalización es precisamente uno de los elementos que hacen posible gestionar operaciones cada vez más complejas.
“La digitalización y la tecnología son el motor que permite gestionar proyectos de gran envergadura con eficiencia, transparencia y escalabilidad.”
Y a esta transformación se suma ahora una nueva tecnología: la inteligencia artificial.
La inteligencia artificial entra en la gestión
La irrupción de la IA está ampliando las posibilidades de automatización y análisis dentro de las organizaciones.
En la gestión de proyectos, puede ayudar a automatizar tareas, analizar grandes cantidades de información, mejorar las estimaciones y detectar patrones que permitan anticipar determinados riesgos.
Su valor no está únicamente en hacer más rápido un proceso.
También puede ayudar a tomar decisiones con mayor información y liberar tiempo de los equipos para que puedan concentrarse en tareas de mayor valor estratégico.
En una organización que gestiona proyectos de gran escala, esta capacidad puede tener un impacto especialmente relevante.
Cuanto mayor es el volumen de información que debe analizarse y mayor el número de variables que intervienen en una decisión, mayor es también el potencial de las herramientas capaces de procesar esa información de forma rápida y sistemática.
La tecnología, en este sentido, no sustituye a la organización.
La hace más capaz.
¿Qué hace posible crecer durante 15 años?
El crecimiento sostenido de una compañía no responde a un único factor.
Para María Piñole, existen cuatro elementos fundamentales: una visión estratégica clara, innovación constante, procesos robustos y agilidad para adaptarse.
La visión estratégica permite saber hacia dónde quiere avanzar la organización.
La innovación permite encontrar nuevas formas de hacer las cosas y responder a un entorno que cambia continuamente.
Los procesos robustos proporcionan una estructura que permite a los equipos trabajar de forma ordenada, incluso cuando aumenta la complejidad.
Y la agilidad permite modificar aquello que deja de funcionar y adaptarse a nuevas circunstancias sin perder capacidad de respuesta.
Estos cuatro elementos están estrechamente relacionados.
Una estrategia clara necesita procesos que permitan ejecutarla. Los procesos necesitan evolucionar mediante innovación. Y todo ello requiere una organización suficientemente ágil para adaptarse cuando las circunstancias cambian.
De ejecutar proyectos a construir una organización preparada para desarrollarlos
Desarrollar una ciudad implica coordinar muchas más variables que ejecutar un proyecto individual.
Significa trabajar con equipos multidisciplinares, operaciones internacionales, grandes volúmenes de información, diferentes marcos normativos y una planificación que se extiende en el tiempo.
Por eso, cuando una compañía como CLERHP pasa de ejecutar proyectos a asumir desarrollos de mayor escala, la transformación no ocurre únicamente fuera de la organización.
También ocurre dentro.
Crecer significa construir procesos capaces de soportar el crecimiento.
Significa crear estructuras organizativas que permitan coordinar equipos cada vez más amplios, utilizar la tecnología para ganar eficiencia, medir lo que ocurre en tiempo real y desarrollar mecanismos que permitan anticiparse a los riesgos.
Y, sobre todo, significa entender que la escala no se consigue simplemente haciendo más.
Se consigue organizando mejor, conectando mejor y tomando mejores decisiones.
En un proyecto de ciudad, donde las decisiones de hoy pueden tener impacto durante muchos años, esa capacidad de gestión se convierte en una parte esencial del proyecto.
Porque antes de desarrollar una ciudad, hay que construir la organización capaz de hacerlo.